本年6月2日、5年ぶりに大幅なリニューアルを経て、「改訂版　超図解！新規事業立ち上げ入門」が遂に発売になりました。幻冬舎刊　新書版　990円(税込み）　Kindle版　792円(税込み）

事業立ち上げのリーダー必読!
豊富な図解でよくわかる!
7つのステップで理論から実践まで、
新規事業立ち上げのポイントを徹底解説

VUCA、メタバース、デザインシンキング、フェルミ推定などの
新たなトピックスや実際の適用場面をイメージできるケーススタディを加え、
新規事業プロジェクトを進めていく上で
さらに役立つ内容にアップグレードしています。

【もくじ】
改訂新版発刊にあたって
はじめに

プロローグ 新規事業の意義を考える
1 パラダイムシフト
2 破壊的テクノロジーの進化(1)~進化するプラットフォーム~
3 破壊的テクノロジーの進化(2)~ブロックチェーンの衝撃~
4 破壊的テクノロジーの進化(3)
~仮想とリアルの逆転。メタバースとNFT~
5 「所有」から「利用」へ~シェアリングエコノミーの衝撃~
6 「モノ」消費から「コト」消費へ~UXの時代~
7 今、全ての企業に求められる新たな事業の創出
8 マクロ環境分析はPEST分析で
[トライ]PEST分析をやってみよう!
コラム 新規事業立ち上げステップの全体像を把握する

STEP1 「新しい事業アイデア」を生み出す
1 新しいアイデアを生み出す発想法について
2 本当に使えるアイデア発想法1 組み合わせ法
―2つ(複数)のモノの組み合わせ―
3 本当に使えるアイデア発想法2 ギャップ活用法
―2つのモノ(市場)の価格格差、情報格差を利用―
4 本当に使えるアイデア発想法3 アイドル活用法
―空いているモノ(アイドル)を有効利用―
5 MIT研究所のグループ・ダイナミックス理論
6 KJ法によるブレインストーミングでアイデア出し
7 発散から収束へ
8 デザインシンキングの概要
9 デザインシンキング(発想フェーズ)
―ブレインストーミングの進め方―
[トライ]ブレインストーミングでアイデアを出そう!

STEP2 「現状分析」で自社の強み・弱みを把握する
1 3C分析で現状とあるべき姿を把握する
2 SWOT分析で自社環境を理解する
3 クロスSWOT分析で戦略を検討する
4 5F分析でライバルとの競争状態を把握する
【ケーススタディ】アパレル企業F社におけるSWOT分析

STEP3 「ターゲット顧客と提供価値」を設定し競合と差別化をする
1 セグメンテーションにより市場を細分化する
2 ターゲティングにより市場を絞り込む
3 段階的ターゲティングでセグメントを広げていく
4 顧客への提供価値を明確にする
5 ポジショニングにより提供価値の差別化を図る
【ケーススタディ】パーソナルトレーニングジムR社におけるSTP分析

STEP4 3つのフレームワークを活用し「事業戦略」を練る
1 4P戦略で売れる仕組み作りを考える
2 4P戦略1 製品戦略により4つの目的を実現する
3 4P戦略2 価格戦略では適正な製品の価格を設定する
4 4P戦略3 チャネル戦略ではマルチチャネルを活用する
5 4P戦略4 プロモーション戦略ではAIDMAモデルを意識する
6 成長戦略で事業を拡大していく
7 競争戦略で競合に打ち勝つ
8 PLC戦略ではPPMを意識する
9 PLC戦略ではキャズムにも注意を払う
[トライ]ソフトウェア業界に対して4P戦略を適用しよう!
【ケーススタディ】電気自動車(EV)メーカーT社における4P戦略

STEP5 「ビジネスモデル」を1枚の紙に描く
1 バリューチェーンは2つの戦略からなる
2 収益モデルは3つのタイプで考える
3 収益モデルの策定では利益の公式を意識する
4 ビジネスモデルキャンバスでビジネスモデルを見える化する(1)
5 ビジネスモデルキャンバスでビジネスモデルを見える化する(2)
6 ビジネスモデルの代表10タイプをマスターする
7 1地域ドミナントモデル
8 2クリームスキミングモデル
9 3顧客ライフサイクルマネジメントモデル
10 4顧客の購買代理モデル
11 5プラットフォームモデル
12 6アンバンドリングモデル
13 7ブルーオーシャンモデル
14 8レーザーブレードモデル
15 9フリーモデル
16 10機能外販モデル
[トライ]ソフトウェア業界のビジネスモデルをビジネスモデルマップにまとめてみよう!
【ケーススタディ】フリマアプリM社の差別化戦略とビジネスモデル

STEP6 3年スパンの「事業計画書」を作成する
1 3年後の売上目標を設定しブレイクダウンする
2 資金計画を考える
3 利益を確保するために変動費と固定費を洗い出す
4 シナリオプランニングにより代替案を用意する
コラム 市場規模の予測~フェルミ推定の活用~
[トライ]フェルミ推定を使ってみよう!

STEP7 「計画」を実行に移す
~成功事例から学ぶ新規プロジェクト運営のポイント~
1 5原則にしたがって事業計画を実行する
2 PDCAサイクルを回しながら目標を達成していく
3 「成功報酬」を明確にしメンバーのモチベーションを維持する
4 チームマネジメントのポイント
5 案件パイプラインマネジメントで進捗を管理する
6 顧客カルテで顧客マネジメントを実施する
7 顧客組織図で取引相手のデシジョン・プロセスを把握する
コラム1 メンバーシップ型からジョブ型の雇用へ
コラム2 タレントマネジメントとは何か
コラム3 氷山モデルを使ってタレントの構成要素を把握する
コラム4 次世代タレントマネジメントでは7つの機能を活用する
コラム5 9BOX分析によりタレントの分析を行う
コラム6 自らの事業立ち上げ経験を通してお伝えしたいこと

おわりに

 

 

いよいよ本年６月２日に発売される改訂新版『超図解！新規事業立ち上げ入門』の紹介動画第２弾が出来上がりましたので、ご覧ください。

いよいよ本年６月２日に発売される改訂新版『超図解！新規事業立ち上げ入門』の紹介動画が出来上がりましたので、ご覧ください。

弊社サービス紹介動画―第６弾ーです。ご視聴いただけると幸いです。

弊社サービス紹介動画―第４弾ーです。ご視聴いただけると幸いです。

弊社サービス紹介動画―第１弾ーです。ご視聴いただけると幸いです。

そもそもメタバースとは何か。それは、「メタ（meta/  超越した、高次 元の）」と「ユニバース（universe/ 宇宙）」を組み合わせた 造語と言われています。。コンピュータのサイバー空間上に構築された仮想 空間であり、アバターと呼ばれる自分の分身を介してその世 界に入り、他の利用者とコミュニケーションしたり、オフィ スに出社したりできるものです。さらに、仮想店舗に立ち  寄ったり、アーティストのライブに参加することも可能です。まさに仮想空間上に構築された街に住むイメージといえます。

さらに、先進の製造業では、エヌビディア社が開発したオムニバース（仮想空間上の共同作業プラットフォーム）を活用し、現実の工場や物流センターを仮想空間上に忠実に再現し、シミュレーションできるデジタル・ツインを実施しています。ちなみにBMW社では、オムニバースの導入により、コストを３０％削減することに成功しました。

最近ではフェイスブック社がメタバースの将来性にかけて、社名をメタプラットフォームズに変更し、同事業に年間1 兆円投 資することを決定したことも話題となりました。

（フェイスブック社が発表した｢ホライズン・ワークルーム｣のイメージ画像。）

またNFT（Non-Fungible  Token）も注目されていますが、これはブロックチェーン技術を用いた偽造不可能なデジタルデータのことです。今後、あなたが発した言葉やデザインや動画がNFTとして保存され、仮想空間上で高額で取引されるかもしれません。

つまり近い将来、メタバース上で土地を買う、もしくはスペースを借りてそこでリアルのビジネスと同様にNFT化された商品や暗号資産（イーサリアム、ビットコイン等）を活用して起業するということも十分考えられるわけです。

（日経新聞記事より）

 

市場が成熟しきった現在、サービスやプロダクトの価値は、料金や機能性というよりも、それを使うことによって「どのような体験ができるのか」という「ユーザー体験」に移行してきています。そのような背景の中で、ここでは最近外資系コンサルティングファームやシリコンバレーの企業でもブームになっている「デザインシンキング」について解説していきたいと思います。なぜなら、「デザインシンキング」は「人を中心」に据えて、より快適な「ユーザー体験」をデザインすることを目的に以下の５つのプロセスにより実施される問題解決手法として知られているからです。

１．共感
まず、ユーザーインタビューやアンケート、観察を通じて、対象となる情報を収集します。　収集した情報をもとに、ペルソナ（典型的なユーザー）となる人物像を特定します。次に気になったコメント・事実についてリストアップし、それらについてチームで話し合い、解釈した結果を「インサイト（洞察）」として書き出します。

２．問題（課題）定義
導き出した「インサイト」をもとに、ユーザーのニーズを考えます。本当は何を実現したいのか、潜在的な課題は何なのかを深掘り、抽出していきます。そして、「ユーザーの解決すべき課題」を定義します。

３．発想（アイデア）
上記で定義した課題を解決するため、チームでのブレインストーミングを行い、多くのアイデアを出します。そして優先順位の高いものから１つに絞り、その内容をコンセプトとしてまとめ、次のプロセスに進めていきます。

４．プロトタイプ
３で出たアイデアを検証できるプロトタイプと呼ばれる試作品を作成します。

５．テスト
試作品のユーザーテストを通じてアイデアの評価を行っていきます。フィードバックをもとにプロトタイプを改善していきます。

このように、デザインシンキングではユーザーインタビューから始まって試作品の作成、ユーザーテストまでを行いますので、カバーするスコープが広範に渡ります。ですが、アイデア出し（発想法）の部分に限って言えば、KJ法によるブレストと類似した手法をとっています。（後述）

デザインシンキング（発想フェーズ）―ブレインストーミングの進め方

ここでは、前ステップで定義した「解決すべき課題」に対して、「どうすればできるのか」というアイデアの出し方、ブレインストーミングの進め方について解説します。

まず、チームメンバー全員にポストイットを配り、メンバーそれぞれがアイデアを考え、ポストイットに書いて、ホワイトボードに貼っていきます。その際、アイデアは具体的かつ簡潔に記述し、ファシリテータはタイマーを用意して、１つの問題に対して「３分間」の制限時間を設け、集中して最低1人10個以上のアイデアを出すよう促します。

３分経ったら、さらに様子を見て１～２分間延長時間を設けます。

次に、たくさん出たアイデアをカテゴリーごとに分けて、投票基準に基づいて投票を行います。投票基準としては以下の３つが考えられます。

• 最も成功する可能性が高い
• 最もユーザーを喜ばせる可能性が高い
• 最も画期的である

これらの基準から選ばれたアイデアについて

（１）「どんな価値があるのか」

（２）「どのようなユーザーにフィットするのか」

（３）「実現への障害は何か」

という観点から内容をクリアに定義しながら、最後に「コンセプト」としてまとめていきます。（下図参照）

KJ法と比べ、デザインシンキングのブレインストーミングのユニークな点は、投票基準を事前に設け、ポイント制を用いて、最終的な判断をメンバー全員による「投票」で決定する点にあると思います。フラットな会議方式も含め、非常に民主的な方法であるといえます。

「新しい事業アイデア」を生み出すといっても、全く何もないところから新しいアイデアを創出することは極めて困難です。

言い換えれば、商品やサービスに関する基本コンセプトが出尽くした現代社会において、すでにあるものを組み合わせる方法でしか、アイデアを生み出すことはできないといってもよいでしょう。アイデアに関する古典的名著として知られている、ジェームス・Ｗ・ヤング著『アイデアのつくり方』でも「アイデアとは既存の要素の新しい組み合わせ以外の何物でもない」と断言されています。

また、アップル社を創業したスティーブジョブスは、’Connecting The Dots’という言葉を用いて、創造力とは、一見関連性のない過去に経験した様々な点（出来事）と点（出来事）が後になって結びついて、新たな「何か（アイデア）」が見出されることであると述べています。

それでは、「新しいアイデア」を生み出すには、どのような方法を用いればよいのでしょうか。

それは、２つ（複数）のモノの関係性に着目して、以下の３つの考え方から想起することが考えられます。

①２つ（複数）のモノの組み合わせを考える
②２つのモノの価格や情報の差（ギャップ）を利用する
③複数のモノの中から空いているモノ（アイドル）を有効活用する

つまり、既存の２つ（複数）のモノに対して、加減乗除などの変更を加えることにより、新たなアイデア（提供価値）を生み出す発想法といえます。

これら３つの発想法に対し、以下のようなタイトルを付け、その内容について深堀していきたいと思います。

①「組み合わせ法」
②「ギャップ活用法」
③「アイドル活用法」

①　組み合わせ法　～２つ（複数）のモノの組み合わせ～

組み合わせ法のアイデア出しは、既存の異なる要素を組み合わせる作業が中心となります。

例えば、新製品・新サービスの開発プロジェクトの場合には、技術、市場など、異なる２軸の組み合わせで考えていくと効率的に作業を進められるはずです。その際、「現在、自社で保有する中核技術やノウハウを既存の市場とは異なる新たな市場と組み合わせてみる」などというように、片方の軸を固定させるとより具体的にアイデアを発想しやすくなるでしょう。（下図参照）

具体例として、富士写真フィルムでは、デジタルカメラの登場によって既存のカメラ市場が縮小する中で、中核技術である「フィルム技術」を「写真」以外のマーケットで活かす道を模索しました。そのなかで、写真フィルムの主成分であるコラーゲンに着目し、「化粧品市場」に新たな活路を見出すことに成功したのです。

このように、中核技術・ノウハウをいかして新製品・新サービスを開発し、新規分野に売り込んだ例は少なくなく、他にもダイナマイトの原料であるニトログリセリンが心臓病の治療薬に転用されたケースなどがあげられます。

②　ギャップ活用法　―２つのモノ（市場）の価格格差、情報格差を利用―

今やグローバルビジネスでは常識となっている「世界で最も安い市場でモノを調達して、世界で最も高く売れる市場で売る」という考え方のもとになっている発想法といえます。

今日では、巨大グローバル製造業が、企画・デザインは本社で行い、生産そのものはアジア圏や東欧諸国など人件費、物価の安価な地域で行い、グローバルに展開する店舗で販売する垂直統合型のビジネスモデル（SPA）を採用しています。具体的には、GAP, ラルフローレン、ZARA, H&M, ユニクロ、IKEAなどを挙げることができ、まさに市場間の「ギャップ活用」の発想によって成功した事例といえるでしょう。

次に、近年英会話学習で普及が進む「オンライン英会話」について考えてみましょう。このビジネスが、従来の英会話学校に比して圧倒的に優位性を持つ理由は、コストにあります。まず、講師については、英語の堪能なフィリピン人講師を採用することでコストを従来の5分の1以下に下げ、オンライン学習を採用することにより、その他の付帯費用（物理的な施設等）も極限まで下げることを可能にしました。まさに２つの市場の「ギャップ活用」の事例の一つといえるでしょう。

ところで、IT業界では、アメリカで流行したものは３～５年後には必ず日本でも流行すると言われてきました。ソフトバンクの孫社長で有名な先行する市場（アメリカ）の情報をいち早く日本に取り入れて活用する「タイムマシン経営」も、２つの市場の情報格差を利用した成功例といえるでしょう。

 

③　アイドル活用法　―空いているものを有効利用―

空いているリソース（資産）、空いているキャパシティ（容量）、空いている時間、空いている能力など・・・現代社会においてこうした無駄と思えるものは増え続けています。一方で、インターネットの発達により、現在では、こうした「アイドル＝空いているもの」を見つけ出すことは非常に容易になりました。このような状況を背景に、あらゆる業界において「アイドル」が大きなビジネスチャンスになってきています。シェアハウス、ルームシェア、カーシェアリングといったシェアリングビジネスは、こうしたアイデアの発想から生まれてきたものです。顧客の混雑度によって価格を変更するダイナミックプライシングもアイドルビジネス（空いている時間の有効活用）の一種と言えるかもしれません。

具体的な事例としては、配車サービスのウーバー、民泊サービスのエアビーアンドビーなどを上げることができます（空いている資産の有効活用）が、最近はやりの「空き家再生ビジネス」もこうした発想から生まれたビジネスであると言えます。

また、これまで中小製造業（印刷業、クリーニング業など）の多くは、低い稼働率（50%以下）にもかかわらず、高額（1億円以上）の生産設備（機械）をかかえ、固定費が大きな負担となっていました。このような状況を解消するため、同業の企業間の情報をネットワーク化し、ユーザー側のオーダーに応じて、適切に発注を割り振るしくみを構築し、業界全体として機械の稼働率を向上させることが可能となりました。（空いているキャパシティの有効利用）このようなしくみを仲介サービスとして提供し、成功している事例としては、ネット印刷のラクスル、宅配クリーニングのリネット等があげられます。

事業アイデアを実際の新規事業として採用するか否かを判断する際、採算性の観点からもポテンシャル市場を知ることは非常に重要です。しかしながら、新規事業の場合、十分な統計データの揃っていない未知の市場であることが多く、市場規模を推定することは容易ではありません。そこで活用可能な経営ツールとして、今回は「フェルミ推定」という手法を紹介したいと思います。

フェルミ推定（Fermi estimate）とは、実際に調査することが難しい捉えどころのない数・量を、いくつかの手掛かりを元に論理的に推論し、短時間で概算する推定法である。
フェルミ推定で有名な問題は、「アメリカのシカゴには何人のピアノの調律師がいるか？」を推定するというものである。これはエンリコ・フェルミ自身(ノーベル賞受賞物理学者）がシカゴ大学での講義の中で出題したとされている。
この問題に対する回答例を下記にて解説する。

まず以下の条件を仮定する。
１）シカゴの人口は３００万人とする。
２）シカゴの１世帯あたりの人数は平均３人とする。
３）ピアノの保有数は１０世帯に１台とする。
４）ピアノ１台の調律は年に１回行うものとする。
５）調律師が１日に調律できるピアノは３台とする。
６）調律師は年間に２５０日働くものとする。

上記仮定を元に次のように推論する。
１）シカゴの世帯数は、３００万/３＝１００万世帯
２）シカゴでのピアノの総数は、１００万/１０＝１０万台
３）ピアノの調律は、年間に１０万件程度行われる
４）１人のピアノの調律師は１年間に２５０Ⅹ３＝７５０台を調律する
５）したがって調律師の人数は１０万/７５０=１３０人程度と推定される

それでは、身近な別の事例を考えてみましょう。

【問題】日本にいる猫の数は何匹か、推定して下さい。

【回答】

（アプローチ）ペットとして飼育している猫の数に絞る。

日本の世帯数　×　猫の所有率　×　１世帯当たりの平均所有数
（日本の世帯数）１世帯平均３人とすると、１２０００万人÷３人＝４０００万世帯—-①

（猫の所有率）動物の所有率５０％　×　その中の猫の所有率３０％＝１５％——-②

（１世帯当たりの平均所有数）１匹だけ所有６０％、２匹所有３０％、３匹所有１０％とすると、
１ × ０．６＋２ × ０．３＋３ × ０．１＝１．５（匹）—–③

①　×　②　×　③　より、
４０００万　×　０．１５　×　１．５　＝　９００万（匹）

ちなみに、　統計的には９５２万匹（２０１７年調査）いるとのことです。

（上記問題は、「地頭を鍛えるフェルミ推定ノート」より引用）

筆者の関連サイト

新規事業の立ち上げプロセスは７つのステップで！