初期のCRM（カスタマーリレーションシップマネジメント）は、SFA（セールスフォースオートメーション）から進化した経緯もあり、顧客情報の蓄積、活用による会社全体としての営業力の強化（売上の向上）、販売チャネルのマルチ化（対面、電話、Web)による販売の効率化を目指すものであり、企業側の視点に立ったものでした。（下図参照）しかしながら、近年では「モノ」消費から「コト」消費への移行、ネットの進展による「情報の民主化」の実現により、顧客を起点としたCRMシステムが主流になってきました。具体的には、顧客の購買体験、使用体験の向上を主眼に置いたシステムデザインが行われるようになってきたわけです。

しかしそれでもなお、顧客体験という視点に立つと、１企業が提供するCRMシステムには限界があります。なぜなら、特に購入前段階において、顧客は、他社も含めた本音の比較評価情報をもとに製品を検討、購入したいからです。それに対し、企業側は自社の弱点を積極的には話したくはありませんし、まして他社の優位性を強調することもしません。これが１企業によるCRMシステムの限界になるわけです。

それではどのような解決策が考えられるでしょうか。例えば、中立で、信頼できる第三者機関（プラットフォーマー）が、実際のユーザーの口コミ情報等を収集し、顧客にリコメンドするしくみが考えられ、各メーカーはその機関と連携することが考えられます。（それにより、顧客は各メーカーの製品詳細情報もワンストップで同時に取得できます。）ただし、この第三者機関はいわゆる業界団体とは違い、独立した「顧客を代表する機関(会社）」でなければならず、また、存続し続けるためにも、マネタイズできるしくみが必要となります。

ここで、具体的なケースを考えてみましょう。美容・化粧品業界における「アットコスメ」の事例についてです。「アットコスメ」は㈱アイスタイルが運営する日本最大の化粧品の口コミ情報サイトです。本音・中立・大量の口コミ情報を武器に、消費者の信頼を勝ち取り、今や、資生堂、カネボウ、花王といったメーカーからサイトへの広告、市場調査依頼を受けるまでに成長しています。（Win-Winの関係を構築）また、アマゾンとも競合せず、連携することで共存の道を開きました。今や最強の販促手段である口コミ情報を活用し、情報提供プラットフォーマーの地位を確立した同社の戦略は見事というほかはありません。筆者は「アットコスメ」のビジネスモデルは他の業界でも応用できるのではないかと考えています。参考までに、同「ビジネスモデル」を下記に掲載します。（下記ビジネスモデルは「一橋MBA戦略分析ケースブック」（東洋経済新報社）の掲載内容をもとに、筆者が作成）

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新規事業の立ち上げプロセスは７つのステップで！

筆者は１０年以上前から、サクセスファクターズ社（現SAP社)の日本法人社長をはじめとするいくつかのHR事業立ち上げ経験を通じて、タレントマネジメントシステムの日本市場における普及に尽力し、多くの日本企業の皆様にシステムのご採用を頂きました。その中で、タレントDB、後継者管理、採用管理、キャリア育成計画等の導入に関しては高い評価を頂く一方で、パフォーマンスマネジメント（目標設定・評価管理）に関しては、現行制度をあまり変えずに移行された場合、結果として、本質的な改革には至らないケースも見られました。
これは単にシステムの機能の良し悪しの問題ではなく、「日本的経営」の根幹
に関わる問題であると認識しています。（現在も多くの企業で抱えている問題です。）すなわち、日本の人事制度は、終身雇用、年功序列をベースにした「メンバーシップ型」人事システムであり、欧米の「ジョブ型」人事システムとは対照的なしくみで運用されています。「ジョブ型」は「仕事に対して人が割り当てられる」スペシャリスト型であるのに対して、「メンバーシップ型」は「人を採用してから仕事を割り当てる」ジェネラリスト型で、例えば日本企業の場合、一定の年齢までは、一部を除き、同期入社であれば評価に大きな差をつけない傾向などをあげることができます。そのため、数値化された評価で生産性を上げるというタレントマネジメントの発想とは、本質的に相性が悪かったのではないでしょうか。これまでは。

ところが、昨年から続くコロナ禍の下、現在、リモートワークという「働き方改革」が進行しています。これは単に物理的な職場環境の変化にとどまらず、本質的な雇用制度の改革を誘発しています。すなわち、「メンバーシップ型」雇用制度のもと、大量に生産された「中間管理職」という名のジェネラリストは「リモートワーク」においてその存在価値をあらためて問われる状況に直面していると推察されます。実際、すでに日立製作所、資生堂、富士通、KDDIといった日本を代表する大企業では「ジョブ型」人事制度への移行をいち早く表明されています。ちなみに、下図は日本を取り巻く雇用環境の変化を図式化したものです。

このように、現在、「ジョブ型」人事制度への移行が検討される中、タレントマネジメントの必要性が再認識されてきております。下図はタレントマネジメントとHRテクノロジー基盤のストラクチャーを図式化したものです。（参考）

ところで、皆様はタレントマネジメントにおいて一番重要な機能は何だと思われますか。筆者は「タレントサーチ（人財検索）」だと考えます。なぜなら、タレントマネジメントの最終目標は適財適所の人財配置を実現し、会社全体としての生産性およびパフォーマンスを上げることにあるからです。また、将来的に組織構造も硬直的な階層型から、機動的なネットワーク型（プロジェクト型）に移行していくことが想定され、その場合のキーファンクションとなるからです。そこで、下図のように従業員に関するあらゆる情報を蓄積した人財DBから、あらゆる条件で人財をピックアップできるシステムが将来的に望まれるわけです。そして、それはある時点で切り取ったスナップショットの断片情報としてではなく、従業員が入社してから退社するまでのキャリアマネジメントをベースとした履歴情報として常に蓄積され、提供されることが期待されるわけです。さらに、従業員体験を重視したユーザーインターフェースのデザインも不可欠となりますし、タレントサーチにおける候補者のリコメンデーション機能にはAIが大きく関与する形になると思われます。そして最終的に、これらを網羅したシステムが次世代タレントマネジメントシステムのイメージであると考えています。

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新規事業の立ち上げプロセスは７つのステップで！

最後のフェーズとなる【STEP７】では【STEP６】で立てた事業計画を年単位、月単位にブレイクダウンし、さらに週単位、日単位のアクションプラン（To-Do List)に落とし込みます。この際、各項目の評価ポイントとして数値化されたKPI指標を盛り込むことがポイントとなります。
そして、各メンバーの日々のアクションをチームとして週レベルでレビューし、進捗のチェック、改善点の確認、メンバー間の協力依頼等を確認し、必要に応じて、計画の軌道修正を行い、短いサイクルでPDCA (Plan – Do – Check – Action)を回していきます。
新規事業は不確定要素が多く、「小さな実験」(試行錯誤）の繰り返しにより正解を模索していくような忍耐力、実行力が求められているためです。

事業計画の実行フェーズとは、言い換えれば、新製品・サービスを、ターゲット顧客に対して営業していく段階と言えます。このような営業プロセスにおける進捗管理を効率的に行う手法として「案件パイプラインマネジメント」が知られています。その典型的なモデルを示すと、下図のような漏斗状のイメージになります。左から右に案件が各フェーズを進行し、クリアするごとに絞り込まれていき、最終段階に到達した案件が成約案件となります。

例えば、あるセミナーの参加企業が１００社あったとします。その内３０社が詳細説明を希望していれば、この３０社をリード（成約確率１０％）に昇格させます。さらに、営業に訪問させ、具体的検討に進む場合、これらのリードを案件（パイプライン；成約確率２０％）化して、商談活動を進めます。（案件化の判断基準には、BANTチェックを用います（Budget(予算があるか）、Authority(キーマンに会えるか）、Needs（ニーズがあるか）、Timeline(購入時期が明確か）の４つのチェックポイントを確認して判断）。さらに進んで、このうち７社の見込み客から提案書のリクエスト（RFP)が出たら、案件ステージをチャレンジ（成約確率４０%）に引き上げます。そして、この内、４社から最終候補として選ばれると、これらの案件ステージをコミット（成約確率７０％）に昇格させます。そして最終的に契約条件を整えて３社から契約が取れるとクローズ（成約確率１００％）となります。以上のような形で案件のパイプライン管理を行うことができます。近年はSFA(セールス・フォース・オートメーション）やCRM（カスタマー・リレーションシップ・マネジメント）システムを使って運用する会社が多く見られます。

１．５年後の売上目標設定と各年度への展開

まず売り上げ見通しとして、ターゲット市場規模の推定を行います。（市場データが不足している場合、フェルミ推定等を活用して、予測を行う。）
その中で５年後までに自社として獲得できる顧客数を設定し、そこに平均客単価を掛けて、売上目標金額を設定します。その数字を、各年度別、各製品別に展開（ブレイクダウン）していきます。（実際には、Excelシートでシミュレーションを行う。）
(売上の立て方としては、サブスクリプションのように１商品につき、毎月発生するような累積型のものもありますが、ここでは説明をわかりやすくするため、売り切り型の商品ケースに絞って説明します。）

２．コストの調整　（５ケ年の予測PLの作成と損益分岐点売上高の設定）

次にコストとして、各年度ごとに、売上原価（原材料費、仕入原価等）を見積もり、粗利益を算出、さらに販管費（オフィス賃料、人件費、営業経費等）を見積もり、粗利益から差し引くことにより、営業利益を算出します。これにより、５ケ年の予測損益計算書（ＰＬ）が作成可能となります。また、この中で利益が０となる売上ポイントが損益分岐点の売上高となります。

３．キャッシュフローを計算し、資金の見通しを立てる。

上記予測ＰＬをもとに収支計画をまとめます。ここで、単年度利益だけでなく、累積利益も算出します。さらに、入出金タイミングも考慮した現金収支（キャッシュフロー）を計算し、今後５年間の資金の見通しを立てます。さらに事業撤退時にかかるリスク金額（累積損失額＋従業員の退職金額）も合わせて見積もっておきます。

ビジネスモデルについては、「ビジネスモデルキャンバス（ビジネスマップ）」を使って１枚の紙にまとめることをお勧めします。筆者は「ビジネスモデルキャンバス」の詳しい説明と典型的なビジネスモデル１０パターンの紹介を、自著「超図解！新規事業立ち上げ入門」（幻冬舎刊）の中で取り上げましたが、その抜粋が下記連載記事にありますので、ここに転載させて頂きます。是非、ご一読ください。
なお、最近の事例として、「メルカリ」のケースを最後に掲載しましたので、こちらも合わせてご覧ください。

[連載]すぐに使える、役に立つ！ 「ビジネスモデル」の雛形と活用事例

• 【第1回】 ビジネスモデルの構成要素「バリューチェーン」「収益モデル」　2017/06/01
• 【第2回】 企業の収益モデル策定に不可欠な「利益の公式」とは？　2017/06/08
• 【第3回】 ビジネスの流れを可視化…｢ビジネスモデルキャンバス｣の記入法　2017/06/15
• 【第4回】 スターバックス、サウスウエスト航空が採用した「事業モデル」　2017/06/22
• 【第5回】 トヨタ自動車やアスクルのケースに見る「事業モデル」の例　2017/06/29
• 【第6回】 Yahoo!オークション、QBハウスの例に見る事業モデル　2017/07/06
• 【第7回】 俺のフレンチ、ジレットの例に見る事業モデル　2017/07/13
• 【第8回】 ソフトバンク、ルフトハンザ等の例に見る事業モデル　2017/07/20
• 【最終回】 ソフトウェア業界の例に見る「ビジネスモデルマップ」の活用術　2017/07/27

それでは、最近の事例として、メルカリのビジネスモデルキャンバスを下記に掲載します。少しコメントさせて頂くと、これは、フリーマーケット(中古品売買）Ｘ インターネットの組み合わせアイデアによる事業と言えます。また、購入者と出品者はともに一般消費者であり、ビジネスモデルとしては典型的なプラットフォームビジネス（マッチングビジネス）です。彼らが参入する５年前にはすでにヤフオク！というリユース市場の巨人がおり、競合ひしめく中で、なぜ彼らはトップに躍り出ることができたのでしょうか。彼らの競争優位の源泉はユーザーエクスペリエンス（顧客体験）に徹底的にこだわった点にあると思います。それは、PCではなく、広い年代層で利用可能なスマホにこだわり、また利用者の不安を解消するしくみをいくつも提供した点にあります。たとえば、匿名性の確保、配送保証、エスクロー(代金の第三者預託）、AI+人による査定などをあげることができます。

「戦略」とは、簡単に言うと、「現状」と「あるべき姿」のGAPを埋めるための方策です。「事業戦略」には、その目的、状況に応じて様々な手法が適用できます。例えば、①製品と市場のマトリクス分析を行う成長戦略、②ターゲットによって、「差別化」、「コストリーダーシップ」、「集中」を使い分ける競争戦略、③製品をそのライフサイクルに応じて、４つのカテゴリー（「問題児」、「花形」、「金のなる木」、「負け犬」）に分類して、事業展開を考えるプロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）などがあります。
ここでは、一番オーソドックスで、マーケティング戦略を立てる際に利用される４Ｐ戦略について解説していきたいと思います。

４Ｐ戦略は、「製品（Product）」、「価格（Price）」、「チャネル（Place）」、「販促（Promotion）」の４つの「Ｐ」の要素からマーケティング戦略を考えていくフレームワークです。

例えば、電気自動車の「テスラ」を例にすると、下図で示したように、「製品」についてはCO2排出ゼロ、最速の加速、自動運転、安全性、洗練されたデザインなど、「価格」についてはバリュープライシング（提供価値による価格設定）、「チャネル」については、ネット販売、「販促」については、D2C企業のため宣伝広告費ゼロなどの戦略をあげることができます。自動車会社というより、ソフトウェア会社のマーケティング戦略に似ていると言えます。

ご参考までに、筆者の著書「超図解！新規事業立ち上げ入門」（幻冬舎刊）で紹介した「事業戦略」パートの抜粋連載記事を以下に転載させて頂きます。

ここでは、STEP1, STEP2で行った分析を踏まえて、STP分析という手法を用いて、新規事業の「ターゲット顧客」と「提供価値」を設定します。
すなわちSTP分析では、セグメンテーション（Segmentation)、ターゲティング（Targeting)、ポジショニング（Positioning)の３つのプロセスを通じて自社が誰に対してどのような価値を提供するのかを明らかにしていきます。

(1) まず、セグメンテーションでは、顧客の特性（B to Bであれば、売上高、従業員数、業種など）に応じて、市場をいくつかのセグメントに細分化していきます。
(2) 次にターゲティングでは、どのセグメントにフォーカスするか、ターゲットセグメントを絞り込みます。
この段階で、対象が「誰」なのか、またそのペルソナ（プロファイル）も明確になってきます。
(3) 最後のプロセスであるポジショニングは、STEP1で産み出した事業の商品・サービスに、他社と差別化するための「提供価値」を付加するための作業となります。下図は、外食産業における「俺のXXX」のポジショニングを表しています。縦軸は、「料理が高級か、カジュアルか」、横軸は「居心地がよいか、よくないか」に設定しています。つまり、「俺のXXX]は、高級食材、一流シェフを使い、原価率の高い高級料理を提供する一方で、居心地に関しては、「立ち食い」という従来と真逆の戦略をとることにより、顧客の滞在時間を短縮し、回転率を上げているわけです。これにより、彼らはリーズナブルな価格で高級料理を提供することに成功しています。ちなみに、「いきなりステーキ」も同様の戦略をとっています。

次に、ファストファッション業界におけるユニクロの事例を取り上げてみたいと思います。下図をご覧ください。縦軸はファッション志向性の高さをとっています。最近のCMでもライフウエアというメッセージを打ち出しているユニクロは実用性を重視しており、チャートの下部に位置します。一方、ファッション性の高いH&M, ZARAは上部に位置することになります。また、横軸は単一ブランドか、複数ブランドかを表示しています。ユニクロは単一ブランドですが、しまむらは製造部門をもたず、海外から多くの商品を買い付けるため、複数ブランドを展開することになります。よって、ユニクロはチャートの右下に位置付けられます。

上記事例からもわかるように、STP分析の成否は、いかにユニークな視点で、縦軸、横軸を設定できるかにかかっています。

今回の内容は以上になります。

ここでは、SWOT分析、５Ｆ分析を使った事例を通じて、現状分析の方法を解説していきたいと思います。

1. SWOT分析

SWOTとは自社の強み（Strength)、弱み（Weakness)、機会（Opportunity)、脅威（Threat)の頭文字を合わせた造語であり、自社分析に使われる最もポピュラーな経営ツールです。
下図は、筆者も経験した外資系IT企業が日本に進出する際のSWOT分析の例です。

さらに上記SWOT分析の応用編ともいうべき、クロスSWOT分析という手法があるのですが、これは「機会」「脅威」と「強み」「弱み」を組み合わせて戦略を考える手法になります。下図は、上記外資系IT企業のクロスSWOT分析になります。

上記のように、自社にとって「強み」かつ「機会」である部分については積極攻勢に出るべきであり、また「弱み」かつ「脅威」である部分に対しては初期段階では参入を見送ったほうが賢明であると考えられます。

2. ５Ｆ分析

５Ｆ分析は、５つの競争要因をもとに、自社と取り巻く競合環境について整理する手法で、マイケル・ポーターによって提唱されました。５つの競争要因は、①売り手、②買い手、③業界内の競合、④新規参入業者、⑤代替製品・サービスとなります。つまり、競争相手は同業他社だけではないのです。例えば、ファーストフードの競争相手は、時間とお財布の争奪戦という意味で、携帯電話かもしれないのです。下図はモスバーガーの事例です。

以上が今回の投稿になります。

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